???? 擴(kuò)張?zhí)欤瑳]有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量；有專家稱，本次“危機(jī)”也許會(huì)使豐田找到與全球化生產(chǎn)、銷售、服務(wù)相匹配的管理模式。
????豐田召回事件還在繼續(xù)發(fā)酵中，它引發(fā)的一個(gè)思考是：以注重產(chǎn)品質(zhì)量著稱的日本企業(yè)，為何偏偏在質(zhì)量問題上栽了跟斗？
????行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)(Global Automotive GroUP)分析師黑川滿對(duì)《新世紀(jì)[綜述圖片]》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡(jiǎn)單，擴(kuò)張?zhí)?，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。
????“如果豐田還像過去那樣，所有汽車都在日本本土生產(chǎn)，就不會(huì)產(chǎn)生今天的問題，但全球化的環(huán)境不允許豐田這么做?！焙诖M說。
????自從1957年就進(jìn)入美國市場(chǎng)的豐田，在上世紀(jì)80年代面臨美國關(guān)稅壁壘時(shí)，率先實(shí)現(xiàn)在美本土生產(chǎn)。面對(duì)美國市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，豐田通過擴(kuò)大產(chǎn)品、產(chǎn)能和產(chǎn)量加以應(yīng)對(duì)。
????具體措施包括，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型；最先創(chuàng)立“全球最佳外包”模式，將部件供貨商限定在少數(shù)一兩家一級(jí)供貨商當(dāng)中，而同一標(biāo)準(zhǔn)的部件也運(yùn)用到各種車型上，這才帶來了本次近800萬輛的大規(guī)模召回——為搶占市場(chǎng)，產(chǎn)品倉促上馬。
????一位來自美國本土“三大”汽車企業(yè)的分析師，以豐田在得州圣安東尼奧的工廠為例，認(rèn)為豐田犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，豐田在該工廠生產(chǎn)的皮卡Tundra第二代生不逢時(shí)，由于高油耗汽車逐漸不受消費(fèi)者青睞而銷量不佳，也在本次事件中全部被召回。
????以上種種，盡管事后看來不夠明智，但在美國信用市場(chǎng)膨脹、汽車銷量連年大增的泡沫時(shí)代，不夠激進(jìn)就意味著喪失市場(chǎng)、放棄利潤。加州大學(xué)圣地亞哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)對(duì)《新世紀(jì)》周刊記者說，汽車業(yè)技術(shù)已經(jīng)十分成熟，競(jìng)爭(zhēng)又帶來產(chǎn)能過剩，這時(shí)提高規(guī)模效應(yīng)，降低成本是各大廠商的惟一出路。
????因此，豐田的根本問題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的典型：不同國家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)?！鄙卤硎尽?/p>
????有學(xué)者表示，豐田的問題就是日本的問題。日本早稻田大學(xué)金融學(xué)教授野口悠紀(jì)雄認(rèn)為，日本應(yīng)當(dāng)大力發(fā)揮在機(jī)器人、燃料電池等高端、高附加值的產(chǎn)業(yè)，而非汽車制造這種大規(guī)模生產(chǎn)又對(duì)安全質(zhì)量要求很高的行業(yè)。 | 
